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餐饮绩效考核管理制度

发布时间:

济公沙锅餐饮管理(北京)有限责任公司
绩效考核管理制度
北大纵横管理咨询公司 二零零四年二月

目录
第一章 总 则 .................................................. 2 第二章 考核组织管理 ............................................ 3 第三章 考核方法 ................................................ 4 第四章 季度业绩考核 ............................................ 8 第五章 年度业绩考核 ........................................... 10 第六章 年度能力考核 ........................................... 12 第七章 部门业绩考核 ........................................... 13 第八章 申诉及其处理 ........................................... 14 第九章 附 则 ................................................. 16 附录一:能力考核指标定义表 ..................................... 17 附录二:业绩考核评分表设计及填表说明 ........................... 22 附录三:能力考核评分表设计及填表说明 ........................... 26

总则
第一条 适用范围 本办法适用于济公沙锅餐饮管理(北京)有限责任公司(以下简称“公司”) 所有正式员工,其中董事会任命的高管人员由董事会考核,非董事会任命的高管 人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
第二条 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作,促进公司经营目标的 实现; 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作; 通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水*,从而有效提 升公司整体绩效。 第三条 考核原则 以提高员工绩效为导向; 定性与定量考核相结合; 多角度考核; 公*、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

考核组织管理
第五条 公司薪酬与考核管理委员会职责 公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与经营办主任、综*熘魅危ú莆癫 经理)组成。其职责如下:
负责制订高管人员和各部门经理的考核细则; 审核公司一般员工的年度考核结果; 最终处理员工考核申诉。 第六条 公司综*熘霸 作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责: 制订员工考核管理制度的实施细则; 对各项考核工作进行培训与指导,并为各部门提供相关咨询; 对考核过程进行监督与检查; 通报公司员工季度/年度考核工作情况; 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; 协调、处理考核申诉的具体工作; 组织实施考核,统计汇总员工考核评分结果,并严格保密; 建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩 戒等的依据。 第七条 经营办职责 作为部门考核工作的具体执行机构,主要负责: 负责部门绩效考核管理制度的实施细则; 根据公司年度经营计划,提出部门考核方案,包括各部门考核指标、目标 值、权重等,考核管理委员会通过后组织执行; 负责组织部门考核的实施,汇总统计部门考核评分结果,报综*欤 通报公司部门年度考核工作情况; 负责部门考核最终结果的公布。

第八条 各部门负责人的职责 负责本部门考核工作的整体组织及管理; 负责处理本部门关于考核工作的申诉; 负责制定本部门员工的考核指标; 负责本部门员工的考核评分及统计汇总; 负责对本部门员工的考核结果进行反馈,并帮助其制定改进计划,并对考 核工作情况进行通报。 为本部门人员建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。

考核方法

第九条 考核周期

考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度

考核于月度、季度结束后十日内完成;项目考核于项目结束后十日内完成,年度

考核于次年一月二十日前完成。

不同的考核对象考核周期不同,详见下表: 表 3-1 考核周期表

考核对象

考核周期

公司高管人员

年度考核

经营办、采购部、店管部、财务部、综*臁

监察办等职能部门全体员工,以及房产部、 工程部、技术中心等业务部门中未参加项目

季度考核

的职能人

中心厨房、单店全体员工

月度考核

房产部、工程部、技术中心等业务部门负责 人及参加项目的业务技术人员

项目考核

第十条 考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核

对象在不同的考核中对应不同的考核关系,所有可能的考核关系见表 3-1。 表 3-1 考核关系表

考核对象

考核关系

高管人员

直接上级

部门负责人

直接上级、同级、直接下级、

绩效质询会考核

一般员工

直接上级、同级考核

第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和 能力考核维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效维度:绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果,体现本职工作任务 完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员 进行绩效考核,绩效考核指标主要包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS): 1. 关键绩效指标(KPI),易于衡量,一般可以用客观公式计算得出,用于评 价当期的绩效。关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现: 效益类:体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造价值的能力,包括 资产收益率、利润率等。 运营类:是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,体现为完成战略及 财务目标运用营运杠杆的能力,包括销售额、费用率等。 组织类:是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,体现推动公 司价值观建立与人员组织竞争力的能力,包括员工满意度、人才流失率等。 2. 工作目标设定(GS),用于衡量不易量化的结果,由上级根据被考核人的表 现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考 核人员对待工作的态度的工作态度指标等。 能力维度:能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表 1-1。
第十二条 绩效指标设立的原则 可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响; 当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致;

重要性:指标项不宜过多,注重于对公司绩效有直接影响的关键指标,一般为 3—6 个;
一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基 准;
挑战性:指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效 确定,不宜过高或过低,应使被考核人经过努力达到;
民主性:所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指 定。双方无法达成一致时,二者的共同上级具有最终决定权。
第十三条 绩效指标的设立 在考核期初,被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗 位职责规定的工作任务,与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标;
直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标,其 中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标,报 上一级主管领导审批后实施;
工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定,并报上一级 主管领导批准后方可生效。
第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于 5%,过低则难以在全部指标中体现其作用;指标之 间的权重差异最好不低于 5%,以体现不同指标之间重要性的差异。
“一票否决”指标:对特别关键,影响全局性工作成果的指标可设立为一 票否决指标,即如果某项关键指标未按标准完成,无论其它指标是否完成,本 周期内的考核总体得分都视为 0 分。
第十五条 考核记录 考核期初,直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重,由双方讨论 认可。同时,各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解,建立日常考核

台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,在被考核人有疑义时作为原

始凭证,以便考核申诉的处理。

第十六条 考核结果确认

定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权

重确定。

定性指标的考核结果确认

定性指标按照“A:超出目标、B:达到目标、C:接*目标、D:远低于目标”

等四个标准来进行评分,每个标准对应一段相应的分值范围,总体分值范围为 0

—120 分,评分时以 5 分为一个单位进行打分,考核结果的具体定义和对应关系见

表 3-2。

表 3-2 定性指标评分等级定义表

考核得分 120 – 105 100 - 90 85 - 70

65 - 0

标准

A:超出目标 B:达到目标 C:接*目标 D:远低于目 标

实际表现显着超 实际表现达 实际表现基 实际表现未

出预期计划/目 到预期计划/ 本达到预期 达到预期计

标或岗位职责/ 目标或岗位 计划/目标 划/目标或岗 定
分工要求,取得 职责/分工要 或岗位职责 位职责/分工 义
特别出色的成绩 求,取得比较 /分工要求, 要求,有重大

出色的成绩 有明显不足

失误

或失误

第十七条 考核结果的分布(应移到各部门内说明)

一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组,各组按照考核得分进行排 序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级,组内人员考核结果应参考 表 3 所列的比例进行强制排序,使各员工的考核结果尽可能接*正态分布,以 拉开考核结果,真正起到奖优罚劣的作用。
图 1 考核结果参考分布图







基本合格

不合格



考核分数



表 3-3 考核结果强制分布对照表(参考)

综合评定等







基本合格 不合格



强制分布比

5%-10%

15%-20%

其余

15%-20%

5%-10%



部门负责人考核结果不进行强制排序,其考核分数直接用于计算年度绩效 工资,具体见《薪酬管理制度》。同时,按照表 2-2 根据实际得分评定等级。
各部门考核结果不进行强制排序,按照表 2-2 根据实际得分评定等级。

月度、季度绩效考核流程
第十八条 月度考核对象为中心厨房、单店全体员工,季度考核对象为经 营办、采购部、店管部、财务部、综*臁⒓嗖彀斓戎澳懿棵湃逶惫ぃ约 房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。
调动新岗位的员工,试岗期间不进行考核,其考核结果视为中,试岗期满 后参加考核。
第十九条 月度、季度考核流程 月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤:
启动考核:各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工 作计划确定一起启动。
确定绩效目标 1. 在期初五日以内(遇节假日、双休日顺延),直接上级根据公司经营计 划和实际工作要求,就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考 核人面谈,共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用 3~5 个 关键绩效指标进行考核(参见《绩效考核指标体系》),对于不易量化考核的内 容采用工作目标设定的方式,然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的 权重。确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中,考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握 计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。若出现重大计划调整, 须重新填写相应的《绩效考核表》,并向上一级主管报请批准。 收集资料,考核任务绩效 考核期结束后,各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据 资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值,对比目标值,计算 各项指标得分,填写《绩效考核表》中考核评分部分。 统计汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料,人力资源处收集公司的考核 评分资料,汇总考核结果。
审批考核结果 各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批;各部门其他人员的考核结 果由公司主管领导质询、审批。
考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人,双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方,听取被考核人的意见并详细记 录。 考核表设计及填表说明见附录二部分。 具体流程见下页:
第二十条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资,间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。

考核流程图:

季初启动季度考核

上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重

员工是否接受

N

Y

考核申诉流程

季度考核结 束 人力资源处汇总统计,并把考核结果上报考核管理委员 会审核批,考核委员会根据评分对部门和部门负责人评
定等级

年度绩效考核

第二十一条 年度绩效考核范围

年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工:新入职员工、在公司

全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经公司批准可以不参加年度

绩效考核。所有不参加年度绩效考核的员工其考核结果视为 C。

其中:公司总经理的年度考核由上级考核,其他高管人员的年度考核由公司

总经理考核,均按照《绩效合同管理办法》执行。

第二十二条 个人年度绩效考核维度与权重

针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。 表 5-1 部门负责人(不含部门副职)考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

年度部门考核值

经营办

30%

月度、季度、项目个人 60%
考核*均值

员工满意度 考核维度

部门员工调查 10%

表 5-3 其他员工考核维度、权重表

考核人

年度考核权重

年度部门考核值

经营办

10%

月度、季度、项目个人 90%
考核*均值

第二十三条 个人年度绩效考核流程 每年元月 1—10 日,综*熳橹灸诓康穆舛鹊鞑椋鞑楸砀癫渭都 效考核指标体系》。 各部门负责人在每年元月 10—15 日汇总被考核人的评分。

每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司综*欤范ㄗ钪湛己私峁⒆ 出奖惩建议,报考核管理委员会批准执行。
考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 1-10 日进行年度绩效质询 会。
其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准,确定最终考核结果,并 做出奖惩决定。
直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人,双方面谈,确定被考核 人下一步改进及接受培训计划,制订具体改进措施。
考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第二十四条 个人年度绩效考核结果的用途 个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同,公司做出不同的奖惩决定,一般有以下几类: 职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工,列为人才梯 队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直 至待岗处理;两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。 工资等级升降 年度绩效考核为“A”的员工,岗位工资等级晋升一档,但已达到本岗位最高 档次工资水*的,则不再上调;年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档, 但已达到本岗位最低档次工资水*的,则不再下调。 年度奖金分配 在年度奖金分配时,不同的考核结果对应不同的考核系数。详见《薪酬管理 制度》 岗位职务聘任 年度绩效考核为“A”的员工,优先列为聘任对象。

培训 针对考核成绩,公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工,优先列 为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工,由人力资源处结合部门主管对 其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效。

年度能力评价

第二十五条 评价周期

能力考核按年度进行。

第二十六条 评价范围

同年度绩效考核。

第二十七条 能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能

力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为:团队合作、团队

发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新

能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、

授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。

第二十八条 评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪,评价结果不

与工资和奖金直接挂钩,作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

第二十九条

评价关系 表 6 评价关系表

评价对象

评价关系

各级主管

直接上级、同级、下级评价

一般员工

直接上级、部门同级评价

第三十条 评价流程与办法可参见年度绩效考核

部门绩效考核
第三十一条 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效,以补充个人绩效考核针对个 人职责,不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核,可以促 进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度考核的内容,以不同的权重计入年度考核。
第三十二条 考核周期 部门考核为年度考核,考核周期与个人绩效考核相同。
第三十三条 考核关系 由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时,公司考核管理委员 会指派计划处分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标,提出当期各部门 考核指标、权重等方案,考核管理委员会通过后执行。
第三十四条 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。
第三十五条 考核指标及权重 考核指标分为以下四类:
公司整体经营指标 满意度指标 财务指标 关键能力/重点工作指标

项目考核办法

第三十六条 项目考核的目的

科研项目是我所业务的核心,同时也是我所管理的重点。项目考核的目的是

为了衡量我所在研科研项目工作的质量优劣,促进科研项目优质按期完成,进一

步提高我所科研能力。通过科研项目考核,可以促进项目成员从注重个人工作绩

效到重视整个项目乃至整个公司的整体绩效,充分发挥科研人员的研发能力及工

作积极性。

项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指

标,具体见《薪酬管理制度》。

第三十七条 项目分类

项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点,从而

为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。

依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果

应用等因素可将我所现有十六类科研项目分为 A、B、C、D 四大类项目(见表 6B)。

根据每一类项目的特点及重要性,赋予不同的项目类型系数,以体现不同类型项

目的差异。

表 8-1 我所现有科研项目种类及特点

资金来源 项目类型

纵向(国防科工委、集 团公司、总装)

集团公司 资本金/技 术开发资


其它研究 所、军方及
公司

本所

预研项 基金项





支撑技 术项目

重点预 研项目

演示验



型号项 单体



总体

计量科 进行标准装置的研制工

研作

技术基 础

参照国际、国内或已有 计量标 检验、检测方法及标准, 准化规 开展计量标准的研究并

程 编制国标、军标或行业

计量标准

标准化项目 同上

技改自研项目

为型号条件保障配套的 检验检测设备

类似重点 预研项目, 称为其它 预研项目

资本金/技术开发 资金项目 预研项目
所列项 目 型号项目
横向军品一
横向军品二

类似于演 示验证项 目
类似于重 点预研项 目 为有型号 背景及外 贸背景研 究的型号 项目 为其它研 究所或军 方技改配 套的检验 检测设备 为型号项 目配套的 检验检测 设备

民品科研 项目类别 A 类项目 B 类项目
C 类项目
D 类项目

军 品 技 术 军品技术

表 8-2 项目分类及项目类型系数 含现有项目类别

转化

转化

项目类型系数

基金项目、计量标准项 1
目、标准化项目

重点预研项目、支撑预

研项目、所列预研项目、

计量科研项目、技改自

1.1

研项目、横向军品一、

其它预研项目

单体型号项目、单体演

示验证项目、单体横向

军品二、单体资本金/技 1.2
术开发资金项目、单体

民品科研、所列单体型

号项目

总体型号项目、总体演

示验证项目、总体资本

金/技术开发资金项目、

1.3

总体横向军品二、总体

民品科研、所列总体型

号项目

第三十八条 项目争取、预先评审及计划 发展计划处负责全所军品项目的争取工作,争取项目时由发展计划处、民品 事业部根据争取项目的特点及技术难度等,由发展计划处统筹安排,发展计划处 及民品事业部分别组织所内技术水*较高的技术人员开展争取项目的可行性研究 及项目论证工作。 发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工 作,并根据客户需求的变化,及时调整可行性研究的方向及内容;同时项目营销 人员负责组织项目的竞标及合同签订工作。项目争取成功后,根据争取到项目的 不同类型及特点,由项目评审委员会确定项目营销难度系数,用以计算营销人员 及参加项目技术人员营销单项奖。参加项目争取人员营销单项奖奖励办法具体见 《薪酬管理制度》。
表 8-3 项目营销难度评审因素定义表

项目名称:

评审因素

1000 万元(含 1000 万)

以上

500-1000 万元(含 500

万)

100-500 万元(含 100

合同金额(30)

万)

100-50 万(含 50 万)

权重 30

项目类别: 评审得分

22

16

10

说明

50 万以下

5

竞争很激烈 ,有多家研

究院所且有集团公司外

20

的研究院所参与竞争

竞争较为激烈,有多家

竞争程度(20) 集团公司内的研究院所

16

参与竞争

竞争程度一般,只有少

数几个研究院所参与竞

12



有另外一所研究院所与 我所参与竞争 只有我所参与

其它

经费来源(10 分)

纵向

集团公司资本金/技术 开发资金
由评审委员会根据争取 项目难度(20 分) 到项目实际情况直接评


我所技术全新领域

项目技术成熟度 (10 分)

部分利用我所原有成形 技术
绝大部分利用我所原有 成型技术

顾客合作时间

新顾客

(10 分)

原有顾客

8 4 10 7 4
0-20
10 7 4 10 5

合计
项目营销难度系数=项目营销难度评审分数/100
项目评审委员会 由技术总监组织所内相关技术专家、科研处、质量处、财务处、民品事业部 等相关人员,组成公司项目评审委员会,技术总监任委员会主席,负责对公司军 品及民品科研项目进行评审,具体职责如下:
1. 负责军、民品科研项目类别的评审、项目预先评审及项目考评工作的 组织、指导和监督管理;
2. 负责组织对科研项目质量、进度及安全等方面的检查工作; 3. 负责对军、民品科研项目考评工作中不规范行为进行纠正; 4. 会同有关部门对项目考评结果进行初步审核,形成建议报告报考评管 理委员会审批;

5. 负责项目类型系数、项目营销难度系数及项目预先评审系数的确定; 6. 负责提出项目负责人及项目研究室的推荐意见; 7. 协助发展计划部及科研处做好项目时间进度、项目经费、项目质量要 求、项目工时等项目计划等内容的确定工作; 8. 负责组织项目研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调工作; 9. 负责课题人员考评申诉的处理; 10. 负责科研贡献奖的评审工作; 11. 负责技术成果的评审工作。 项目预先评审 由项目评审委员会根据项目(含争取项目、所列项目及民品项目)科研经费 投入、重要性、研发周期、项目先进性、潜在效益、技术难度、技术复杂性、项 目紧迫性及突破性等九方面因素对项目进行预先评审,以确定项目预先评审系数, 最终确定项目系数。 项目系数=项目类型系数×项目预先评审系数
表 8-4 项目预先评审因素定义表

项目名称:

项目类别:

评审因素

属本类型项目中科研经

费投入很高的项目

属本类型项目中科研经

费投入较高的项目

科研经费投入 属本类型项目中科研经

(10 分)

费投入中等的项目 属本类型项目中科研经

费投入较低的项目

属本类科研项目中科研

经费投入极低的项目

权重 10 9 8 6 5

评审得分

说明

3 年及以上

5

研发周期

1-3 年

3

(5 分)

1 年以内

2

国际领先

15

项目的先进性

国内领先

13

(15 分)

行业内领先

11

一般性应用

7

国家重点项目

10

集团、省部级重点、所

项目的重要性

重点项目

9

(10 分)

集团、省部级一般

项目

8

所一般项目

7

技术难度较大,有重大

难度或较多技术难题需

15

攻关

技术难度中等,有一般

技术难度

难度或多个技术难题需

13

攻关

(15 分)

技术难度较小,只有较

容易突破或少数几个技

11

术难题需攻关

利用原有成形技术

7

技术复杂度较高,需综

合多个学科技术

15

技术复杂度一般,需综

技术复杂性

合几个学科技术

13

技术复杂度较低,综合

(15 分)

单一学科多个专业的技

11



单一学科单一专业

技术

7

可为我所带来较大的潜

在效益

15

项目潜在效益

潜在效益一般

12

(15 分)

无潜在效益

7

时间非常紧张,需经常

加班方能完成

5

项目的紧迫性 时间比较紧张,偶尔需

要加班

4

(5 分)

正常工作时间就可完成

2

创新性

205 新领域

10

(10 分)

继承性研究

5

合计

项目预先评审系数=项目预先评审分数/100

项目计划

发展计划部根据各项目特点并结合客户要求,组织项目评审委员会、财务处、

科研处等相关部门,对该项目科研经费投入、研发周期、参加项目人数、项目人

员技术水*、质量要求、项目总设计时数等指标进行制定并转发至科研处(发展

计划处项目计划关键指标参见表 6),同时评审出该项目项目系数。

表 8-5 发展计划处项目计划关键指标示意表

关键计划指标

指标要求

科研经费投入

研发周期

项目质量

项目成果形式

年度项目总设计时数

参加项目人员

总设计师 副总设计师

主任设计师

副主任设计师

主管设计师

一般设计人员

总工艺师

副总工艺师

主任工艺师

副主任工艺师

主管工艺师

一般工艺人员

科研处根据发展计划处要求,汇同项目评审委员会共同选择项目负责人。并 组织财务处等相关部门对项目计划进一步分解到各研究室,制定出项目研究实施 计划,项目实施计划的主要内容包括:
12. 项目阶段: 项目阶段的划分尽量以季度为划分单位,不能以季度为单位划分阶段的项目 要结合项目具体特点划分阶段,但保证一个项目一年内不少于两个阶段。
13. 其它内容: 参加项目研究室(含生产部工艺室)、各研究室(含生产部工艺室)项目经费、 各研究室(含生产部工艺室)参加项目人数、参加项目人员技术水*、各参加项 目设计/工艺人员设计/工艺时数、各研究室(含生产部工艺室)项目研究进度及 项目总体进度要求等(科研处项目阶段计划关键指标参见表 6F)。
表 8-6 科研处项目阶段计划关键指标示意表(研究室)

研究室名称:

项目名称:

关键计划指标

指标要求

科研经费投入 阶段时间要求

质量要求

项目成果形式 阶段总设计时数

计划人数

计划设计时数

总师

副总师

参加项目人员

主任师

副主任师

主管师

一般设计人员

表 8-7 科研处项目阶段计划关键指标示意表(生产部工艺室)

项目名称:

关键计划指标

指标要求

科研经费投入

阶段时间要求

质量要求

项目成果形式 阶段总设计时数

计划人数

计划工艺时数

总工艺师

副总工艺师

参加项目人员

主任工艺师

副主任工艺师

主管工艺师

一般工艺人员

科研处根据科研项目实施计划,向各相关研究室及生产部工艺室下达科研项

目任务书。同时,科研处负责组织项目的考核,并将考核结果报人力资源处。

项目负责人根据项目的需要,与研究室主任及生产部工艺室共同确定参加项

目人员,同时项目负责人负责整体项目的技术协调、研发进度及项目经费的控制,

并对项目成员进行考核。

第三十九条 项目考核周期

项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由科研处项目管理人

员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考核由科研处组织项目评审委

员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。

第四十条 项目结束考核维度与权重

表 8-8 项目技术考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

项目阶段考核*均值 科研处

50%

项目结束考核值

科研处

50%

第四十一条 项目考核结果不进行强制排序,考核分数直接用于计算参加 项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖,具体见《薪酬管理制度》。

申诉及其处理

第四十二条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源 处申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源处是考 核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源处负责调查协调,提出建议。
第四十三条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、 所在部门、申诉事项、申诉理由。
第四十四条 申诉受理 人力资源处接到员工申诉后,应在五个工作日做出是否受理的答复。对于 申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件,首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查,然后与员 工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的,上报公司考核管理委员 会处理。 申诉表格见表 9-1 及表 9-2。申诉流程如下:
员工对提考交核申述结表果有异 议

人力资源处调查情况 是否受理
能否进行协Y 调 协调解决 Y

N

解释原因

上报考核管理委员会

N

处理

申诉人姓 名

表 9-1 员工申诉表

部门

岗位

申诉事项

( )考核 它

( )薪资、福利

( )其

申诉内容

接待人 申诉人姓名

申诉日期

表 9-2 员工申诉处理记录表

部门

岗位

申诉事项

( )考核

( )薪资、福利

申诉内容

面谈时间

接待人

问题简要描述:

( )其它

调查情况: 处 理 记 建议解决方案: 录
协调结果:

经办人: 备 注:

附则
第四十五条 考核过程文件(考核评分表、统计表)由人力资源处严格 保密,考核结果只由直接上级反馈到被考核人,不对其他人公布。
第四十六条 本制度由计划处配合人力资源处提出制订、修改建议,所 长审批。人力资源处负责解释。
第四十七条 本制度实施后,原有考核制度自行终止,与本制度有抵触 的规定一律以本制度为准。
第四十八条 本办法自颁布之日起实施。

附录一:能力评价指标定义表

附表 1-1 员工能力指标定义表

此部分有若干项目组成,每个项目包括几个指标,请对每个指标打分填写在相应栏内。

超出目标

达到目标

接*目标

远低于目标

人际交往能力 关系建立: 团队合作:
解决矛盾: 敏感性:
影响力 团队发展:
说服力:

A 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 A 善于与他人合作共 事,相互支持,充 分发挥各自的优 势,保持良好的团 队工作氛围 A 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾
A 对他人较关心,容 易感知别人的想 法,体谅他人,善 于领会他人的请 求,并付之于适当 的言行

B 能够与他人建立可 信赖的长期关系
B 能够与他人合作共 事,相互支持,保 证团队任务的完成
B 能够解决已发生的 矛盾,不致对工作 产生大的负面影响 B 能关心他人,体谅 他人,领会他人的 请求,有时帮助想 办法解决

C 较为自我,不易与 他人建立长期关系
C 团队合作精神不 强,对工作有影响
C 解决矛盾手法生 硬,影响工作顺利 进行 C 有时能关心他人, 体会人的苦衷

D 刚愎自用,不易与 他人相处,自我封 闭 D 不能与他人很好合 作,独断专行
D 遇到矛盾不知如何 解决
D 不太关心他人,对 他人的需求毫无感 觉

A 易于与他人沟通, 积极促进团队协 作,在团队中是自 然的核心人物,并 能引导团队达到组 织目标 A

B 能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通,使工作 顺利开展
B

C 尚能与人合作,但 协调不善,影响工 作
C

D 无法与人协调
D

应变能力:
影响能力: 领导能力 评估:
反馈和培训: 授权: 激励:

能够表述自己的主 张、论点及理由, 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见 超出目标

能说服下级、同事、 说服别人比较困难 上级接受某一看法 与意见

达到目标

接*目标

无法说服别人,或 咄咄逼人,或逃避 退让
远低于目标

A 待人处世很灵活, 善于审时度势,很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击,并能 顺应其变化很快适 应环境,取得主动 A 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向

B 待人处世较灵活, 能够根据公司要 求,认可公司变化 所带来的冲击,并 能顺利的完成转变
B 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作

C 对公司的变化或角 色的转变不太适 应,工作开展有困 难
C 有时能影响他人

D 待人处世刻板,适 应性差
D 对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人

A 能合理评价他人的 技能和绩效,使下 属心服口服,并能 使下属明确努力方 向 A 善于了解下属需 要,通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 A 善于分配工作与权 力,并能积极传授 工作知识,引导部 属完成任务 A 了解他人的需求, 善于引导下级积极 主动地工作,用奖 励和表彰等方式提 高积极性,并使员 工积极努力地工作

B 能较为合理的评价 他人的技能和绩 效,指出其不足
B 能够根据实际情 况,通过培训和反 馈帮助他人成长和 发展 B 能够顺利分配工作 与权力,有效传授 工作知识,完成任 务 B 有制度,能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性

C 能够按公司要求对 他人作评估
C 不能很好的利用反 馈和培训的手段
C 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法,任务进行偶有 困难 C 有一定的制度,但 不能充分发挥作 用,无改进措施, 员工积极性不高

D 无法正确评估他人
D 对下属的工作无反 馈和培训
D 不善分配工作与权 力,缺乏指导员工 的方法,内部时有 不服怨言 D 工作主要靠命令与 指示

超出目标

达到目标

接*目标

远低于目标

建立期望:
责任管理:
沟通能力 口头沟通: 倾听:
书面沟通: 判断和决策能力 战略思考:
创新能力:

A 善于与员工沟通, 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 A 能够充分与下属沟 通,督导员工的工 作进展及时反馈和 培训,让下属对自 己的工作担负责任

B 能够与员工沟通, 给下属订立明确的 期望目标和标准
B 能够与下属沟通, 注重过程管理,指 导和协助员工完成 任务

C 能够给下属订立工 作标准和分配任务
C 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助

D 无法给员工建立期 望
D 放任自流

A 简明扼要,具有出 色的谈话技巧,易 于理解 A 能够很好的倾听别 人的倾述,很快明 白倾述人的想法和 要求 A 表达清晰、简洁, 易于理解,无可挑 剔

B 抓住要点,表达意 图,陈述意见,不 太需要重复说明 B 能够注意倾听,力 求明白
B 几乎不需修改补 充,比较准确的表 达意见

C 语言欠清晰,但尚 能表达意图,有时 需反复解释 C 能够倾听,有时一 知半解
C 文章不够通顺,但 尚能表达清楚主要 意图

D 含糊其词,意图不 明
D 不注意倾听,常常 不知对方所云
D 文理不通,意图不 清,需作大修改

A

B

能 透 过 现 象 看 本 能够根据现状,了

质,把握组织面临 解组织面临的挑战

的挑战和机会,兼 和机会

顾短期和长远目标

A

B

工作中能不断提出 工作中能够努力学

新想法、新措施, *,提出新想法、

善于学*,注意规 新措施与新的工作

避风险,锐意求新, 方法并有风险意识

在工作中有较大创



超出目标

达到目标

C 主要忙于事务性工 作,有时也会注意 公司的前景和对策 等问题 C 安步就班,很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法
接*目标

D 对公司的将来不太 关心,也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 D 因循守旧,墨守成 规
远低于目标

解决问题的能力: 推断评估能力: 决策能力:
计划和执行能力 准确性: 效率:
计划和组织:

A

B

C

能迅速理解并把握 问题发生后,能够 发生问题,能够去

复杂的事物,发现 分辨关键问题,找 想解决办法,但有

明确关键问题、、找 到解决办法,并设 时抓不注关键

到解决办法

法解决

A

B

C

对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判

的权衡和判断评估 判断和评估

断和评估,缺乏方

法和手段,结果不

能十分可信

A

B

C

善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时

机,提出可行方案, 机,提出可行方案, 机,但很少提出可

合理权衡,优化选 但在权衡、选择时 行方案,常求助于

择,对困难的事处 偶有适当,大多数 幕僚

理果断得当

日常事务处理果断

得当

D 遇到问题,束手无 策
D 对日常工作经常判 断失误,耽误工作 进程
D 遇事优柔寡断,缺 乏主见

A 能够按照计划严格 执行,并确保在每 个细节上减少差错
A 时间和资源的利用 达到最佳,工作效 率高,完成任务速 度快,质量高,效 益好 A 具有极强的制定计 划的能力,能自如 的指挥调度下属, 通过有效的计划提 高工作效率,以最 佳的结果为目的 超出目标

B 能按照计划执行, 比较注意细节,偶 有差错发生并能迅 速改正 B 工作效率尚可,能 分清主次,能够按 时完成工作,基本 保证质量
B 能根据公司的要 求,制定相应程序 和计划,在权限范 围内配置资源,明 确目标和方针,以 及确保供应的保障 达到目标

C

D

能 大 致 按 计 划 执 工作无计划,随意,

行,不太注意细节, 常出差错

偶有差错发生

C 工作效率较低,需 要别人帮助才能完 成任务

D 工作不分主次、效 率低,经常完不成 任务

C 制定计划和组织实 施有难度,需要别 人帮助方能进行

D 做事无计划,缺乏 组织能力

接*目标

远低于目标

了解客户需求:

客户管理:

A

B

C

D

谈判能力: 了解客户需求:
专业知识与技能 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧

善于与解客户沟 能够与客户沟通,

通,准确 、敏锐的 了解客户需求,为

把握客户的真实需 争取项目而维持良

求,有广泛的人际

好的关系

关系

A

B

具备完善的客户管 有较好的客户管

理,引导双方关系, 理,能够引导客户

提高项目争取的成 期望,有助于项目

功率

争取的完成

A

B

较高的谈判技巧, 掌握一定的谈判技

善于把握对方风 巧,积极促成谈判

格,控制情绪,引

成功

导谈判进程,成功

率高

能够与客户沟通, 与客户沟通有困

为争取项目而努 难,不能很好的了

力,但不能准确 、 解客户需求

敏锐的把握客户的

真实需求,

C

D

有简单的客户管 无客户管理,不能

理,能够与客户建 与客户建立良好关

立关系,但对项目



争取无帮助作用

C

D

谈判中表现努力, 无谈判技巧,致使

但不够灵活耐心,

谈判失败

有时因谈判技巧不

足无法促成谈判成



附表 1-2 员工专业知识与技能指标定义表

A 知识面广博,自然 科学和社会科学知 识都很丰富,对某 些问题有较深研究 A

B 知识面较广,对自 然科学和社会科学 知识都有较多了解
B

C 知识面一般,除本 行业知识外,对其 他知识略知一二
C

D 知识面较窄,除本 行业外,对其他知 识了解甚少
D

系统全面掌握本专 掌握本专业的理论

业理论知识,对某 知识,具有一定的

些 问 题 有 独 立 见 深度

解,是本专业内的

行家

A

B

全 面 掌 握 实 务 知 掌握实务知识,能

识,精通实务内容, 出 色 完 成 本 职 工

除出色完成本职工 作,一定程度指导

作外,还能指导同 同事的工作

事的工作

A

B

本职工作操作和处 具有本职工作所需

理关系娴熟,具有 要的资格证书,工

各种本职工作所需 作过程中熟练处理

要的资格证书

各类关系

一般地掌握本专业 的知识,能够满足 工作要求
C 基本掌握实务知 识,能独立处理较 为复杂的实务工作
C 熟悉本职工作流 程,能完成工作任 务,但有些吃力

对本专业知识仅有 粗浅的了解,影响 工作的正常开展
D 实务知识没有完全 掌握,需要同事的 帮助才能完成工作
D 对本职工作不够熟 悉,基本技能不完 全具备,不能独立 完成工作任务

附录二:能力评价评分表设计及填表说明

附表 2-1 各类人员能力评价指标表

中高层管理 一般员工
人员

能力

人际交往能力

建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性

建立关系 团队合作 敏感性

团队发展

影响力

说服力 应变能力

说服力 影响能力

影响能力

评估

反馈和训练

领导能力

授权 激励

建立期望

责任管理

附表 中高层 员能力 上级/ 同级评 (年度)

沟通能力

评价期

口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考

口头沟通 倾听 书面沟通



创新能力



解 决 问 题 能 创新能力

判断和决策能



解决问题能力



推 断 评 估 能 推断评估能力

2-2 管理人 评价下级/ 分表
间:
月至




决策能力

计划和执行能 力

准确性 效率 计划和组织

准确性 效率 计划和组织

专业知识与技能

专业知识

基础知识

实务知识

专业知识

实务知识

技能技巧

姓名

部门

能力 指标

岗 位 权重 要素

ABCD

人际交 %
往能力

影响力 %





领导能



%





沟通能 %

判断和 决策能 % 力

建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力

计划和

执行能 %



专业知识及技 %


评价

签字:



决策能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识 实务知识

年月日

附表 2-3 一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度) 评价期间: 年 月至 年 月

姓名 指标

部门

岗 位 权重 要素

ABCD

人际交往 %
能力

建立关系 团队合作 敏感性

影响力 %

说服力 影响能力



口头沟通

力 沟通能力 %

倾听

能素

书面沟通

力质

判断和决 %
策能力

创新能力 解决问题能力 推断评估能力

计划和执 %
行能力

准确性 效率 计划和组织

专业知识及技能 %

基础知识 专业知识

评 签字:



实务知识 技能技巧

年月日

附录三:管理绩效及态度评价指标定义表

附表 3-1 部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表

管理绩效指标 超出目标
评分

达到目标

接*目标

远低于目标

A

B

C

D

工作任务管理

工作安排非 常合理,工 作完成非常 出色

工作安排合 理,绝大部 分工作按 时、按质完 成

工作安排不 够合理,工 作没有完全 完成

工作安排非 常不合理, 工作完成很 差

A

B

C

D

人员管理

员工的工作 与其能力非 常匹配,非 常善于调动 员工的积极 性,对员工 的评价、奖 惩十分合理

员工的工作 与其能力比 较匹配,善 于调动员工 的积极性, 对员工的评 价、奖惩合 理

部分员工的 工作与其能 力不匹配, 有时不能调 动员工的积 极性,对员 工的评价、 奖惩偶尔有 不合理之处

很多员工的 工作与其能 力不匹配, 基本不能调 动员工的积 极性,对员 工的评价、 奖惩很不合 理

附表 3-2 一般员工态度评价指标定义表

工作态度评 分

超出目标

达到目标

接*目标

远低于目标

积极性

A 长期坚持学*业务 知识;对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成;工
作中善于发现问 题,并经常提出新
思路和建议。 A

B
主动学*业务知 识;主动承担一般 的额外任务;工作 中有时能够提出新
的思路和建议
B

C
偶尔主动学*业务 知识;有时主动完 成一般额外任务; 能提出个别的新思
路和建议
C

D
基本上不主动学* 业务知识;很少主 动请求承担额外任 务;不能提出新思
路和建议
D

协作性

主动协助同事出色 的完成工作

能够与同事保持良 好的合作关系,协
助完成工作

根据同事的请求能 够提供一般协助

不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差

责任心 纪律性

A

B

C

D

工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任







工作责任心不强

A
能够长期严格遵守 工作规定与标准, 有非常强的自觉性
和纪律性

B
能够遵守工作的规 定和标准,有较强 的自觉性和纪律性

C 基本能够遵守工作 规定和标准,基本 能够遵守纪律,但 有时出现自我要求
不严的情况

D
不能遵守工作规定 和标准,经常发生 违规情况,自觉性
和纪律性差

附录四:绩效考核评分表设计及填表说明
高管只进行年度考核 1. 考核维度 见《绩效合同管理办法》。 2. 考核时间: 元月 1-10 日完成绩效考核评分。 元月 10-15 日完成数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体: 直接上级对绩效进行考核,详见《业绩合同管理办法》。 4. 考核组织: 人力资源处负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

职能部门及业务管理部门负责人及一般人员(不含生产部工艺室人员) 分为季度考核和年度考核,考核维度有所不同。 季度考核
考核维度: a. 关键业绩指标 b. 工作目标设定 c. 管理绩效或工作态度 考核时间: 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 考核主体: 直接上级 考核组织人力资源处、各部门负责人负责季度考核的组织、过程监督、统 计汇总等工作。

部门: 考核人姓名:

指标

权重

附表 4-1 绩效考核表(季度)

岗位:

姓名:

考核人岗位:

关键业绩指标及工作目标设定(80%)

单位

目标值

实际值

考核期间:

考核得分

说明

指标

权重

评估标准

管理绩效/工作态度(20%)

实际绩效

考核等级

考核得分

说明

总分合计: 考核人评语 考核人签字 日期

被考核人签字 日期

5. 年度考核 职能部门正职考核维度: a. 部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 b. 年度业绩质询会以 20%的权重进入年度考核中。 c. 个人季度考核作为年终考核的一部分,以 40%的权重进入年度考核中。 d. 员工满意度占 10%的权重。 职能部门副职考核维度: e. 部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 f. 个人季度考核作为年终考核的一部分,以 60%的权重进入年度考核中。 g. 员工满意度占 10%的权重。 职能部门基层管理人员考核维度: h. 部门考核指标以 20%的权重进入年度考核中。 i. 个人季度考核作为年终考核的一部分,以 80%的权重进入年度考核中。 职能部门一般员工考核维度: j. 部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。 k. 个人季度考核作为年终考核的一部分,以 90%的权重进入年度考核中。 考核周期: l. 元月 1-10 日完成绩效考核评分。 m. 元月 10-15 日完成数据的收集整理工作。 n. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体: 直接上级和考核管理委员会。 考核组织 人力资源处负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。

6. 职能部门及业务管理部门(含信息中心、检验中心及情报室)正职年 度业绩质询会
目的 全面、客观的考评部门正职的年度工作业绩。
考评内容 a. 任务绩效:部门主要绩效指标及重点工作任务完成情况。 b. 管理绩效:部门内部管理及改进情况。 c. 周边绩效:与其它部门协作情况。 d. 工作计划:下一年度主要工作目标及改进措施。 考评人 主管所领导外的所级领导。 考评时间 元月 15-20 日完成。 考评组织 由人力资源部负责年度业绩质询会的组织、资料准备与统计工作。 考评流程 e. 元月 15 日之前,发展计划处、人力资源处向所领导提供各部门正职季 度考核、部门考评及员工满意度调查情况。 f. 元月 15 日之前,各部门正职向人力资源部提交书面年度述职报告。 g. 元月 15-20 日,人力资源处负责年度业绩质询会的会务组织工作。由 各部门负责人分别就上一年度部门主要指标及工作任务完成情情况、内部管理 及改进情况、与其它部门协作情况及下一年度工作目标和改进措施等作口头论 述,各所领导就相关问题提出质询,最后所领导(不含主管所领导)采用不计 名的方式根据述职报告情况、日常工作情况及相关考评资料给予综合评分。 h. 人力资源处负责评分的统计及整理工作,并当场公布评分结果。 i. 人力资源处在 20 日前完成部门负责人评分的统计及整理工作。

附表 4-2 部门正职年度业绩质询会考评表

被考评人单位: 考评维度 权重

被考评人姓名:

考评等级及分数

A

B

C

D

任务绩效

说明

管理绩效

周边绩效

工作计划

综合得分:

研究室部门负责人、设计人员及生产部工艺人员 7. 研究室部门负责人分为季度考核及年度考核,考核办法参见职能部门 负责人。 8. 研究室未参加项目设计人员、生产部工艺人员及行政助理分为季度考 核及年度考核,考核办法参见职能部门一般人员。 9. 研究室及生产部参加项目设计/工艺人员 研究室及生产部参加项目设计人员/工艺人员的考核分为季度考核、项目阶段 考核及年度考核 季度考核: 适用于研究室内参加项目但工作量不饱满设计人员/工艺人员。研究室主任 可根据室内学术建设情况,给予工作量不饱满设计人员/工艺人员一定的非项目研 究任务,并根据其工作质量情况进行季度考核(考核办法参见职能部门一般人员 考核办法),考核结果为非项目季度考核分数,用于计算工作量不饱满设计人员/ 工艺人员的非项目季度绩效工作,具体见《薪酬管理制度》。 项目阶段考核: 适用于研究室及生产部内参加项目的设计人员/工艺人员 a. 考核维度: (a) 关键业绩指标 (b) 工作目标设定 (c) 管理绩效(项目负责人)或工作态度(一般设计人员) b. 考评人: (a) 项目负责人:考核主体为室主任及技术总监,其中室主任权重为 50%,技术总监权重为 50%。 (b) 设计/工艺人员一般人员:考核主体为室主任及项目负责人,其 中室主任权重为 50%,项目负责人权重为 50%。 c. 考核时间 阶段结束后 10 日内完成

d. 考核组织:

人力资源处、各研究室负责人负责季度考核及阶段考核的组织、过程监督、

统计汇总等工作。

附表 4-3 参加项目设计人员季度单一项目考核汇总表

室主任 A 项目考核结果 a1

项目负责人 A 项目考核结果 a2

设计人员 A 项目季度考核结果 a=a1×50%﹢a2×50%

部门: 考核人姓名:

指标

权重

附表 4-4 单一项目阶段绩效考核表

岗位:

姓名:

考核人岗位:

关键业绩指标及工作目标设定(80%)

单位

目标值

实际值

考核期间:

考核得分

说明

指标

权重

评估标准

管理绩效/工作态度(20%)

实际绩效

考核等级

考核得分

说明

总分合计: 考核人评语 考核人签字 日期

被考核人签字 日期

年度考核

e. 项目任务饱满设计人员/工艺人员考核维度:

(a) 部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。

(b) 个人项目阶段考核均值作为年终考核的一部分,以 90%的权重进

入年度考核中。

f. 项目任务不饱满设计人员/工艺人员考核维度:

(a) 部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。

(b) 个人项目阶段考核及非项目季度考核的均值作为年终考核的一

部分,以 90%的权重进入年度考核中。

g. 考核周期:

(a) 元月 1-10 日完成绩效考核评分。

(b) 元月 10-15 日完成数据的收集整理工作。

(c) 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。

h. 考核主体:

直接上级和项目负责人或技术总监。

考核组织

人力资源处负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。

附表 4-5 参加项目设计人员/工艺人员年度考核汇总表

考评项

本项得分

阶段 1

A11

项目一 项目阶

阶段 2 ···

A12 ···

段考核

阶段 n

A1n

阶段 1

A21

项目二

阶段 2

A22

···

···

阶段 m

···

···

···

阶段 1

AN1

项目 N

阶段 2 ···

AN2 ···

阶段 i

ANi

一季度

B1

非项目

二级度

B2

季度考

三季度

B3



四季度

B4

年度部门考核

C

参加项目技术人员年度考核分数=〔(A11+···+A1n+

A21+···+A2m+AN1+···+ANi+B1+B2+B3+B4)/

(n+m+···+I+4)〕×90%+C×10%

附录五:年度部门考核表设计及填表说明
部门考核为年度考核 考核维度:
1. 公司整体业绩指标; 2. 部门财务指标; 3. 关键能力及重点工作指标; 4. 满意度指标。 考核时间 10. 元月 10-15 日完成数据的收集整理工作; 11. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体 发展计划部负责部门考核的组织、管理。

部门: 指标名称
所整体 经营指


权重

附表 5-1 部门年度考核表

单位

目标值

实际值

考核期间: 考核得分

说明

关键能 力及重 点工作 任务指


满意度 指标

协作满意度

员工满意度
客户满意度
总分合计:
考核部门 评语:
发展计划 部负责人
签字 日期

被考核单位负责 人签字
日期

附录六:项目考核表设计及填表说明
项目考核分为阶段考核及结束考核,考核维度相同 考核维度 12. 项目进度 13. 项目经费 14. 项目质量 考核时间 15. 阶段考核
在阶段结束后十日内完成 16. 结束考核
项目结束后 10 日内完成 考核主体
科研处 考核组织
季度考核由科研处负责,结束考核由科研处组织项目评审委员会及相关部门对项目 进行考核。

附表 6-1 科研项目阶段/结束考核表

项目名

考核期

称:

间:

考核指标 权重

单位

目标值 实际值 考核得分 说明

项目进度

项目经费







量 项目名

考核期

考核评语 称:

间:

考核单位

项目负责

考核时间 一 季 二 季 三 季 四 季 节 点 节 点 ··· 节 点 年度

签字

人签字

度度 度 度 一 二

N

日期

日期

考核得分 A1 A2 A3 A4 A5 A6

B

项目年度 项目年度考核得分=∑An/n×50%﹢B×50%

考核得分

附表 6-2 项目结束考核得




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